La Organización como un Sistema: Una red de valor humano

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Contexto

En mi anterior post “La Organización como un Sistema: Un entorno complejo” hablé de Policarpo Andrade, profesor de Estructura de las Organizaciones. Os conté que al inicio del curso, Policarpo lanzó dos cuestiones, sobre las que pretendía reflexionar en las siguientes semanas.

En ese anterior post ya hablamos sobre la primera cuestión al respecto de la complejidad asociada a una organización, la complejidad del entorno en el que dichas organizaciones se desenvuelven, y también reflexionamos sobre si dicha complejidad pudiera ser contraproducente, o bien si se pudiera considerar como un aliado para los intereses de la organización.

La segunda de las cuestiones que Policarpo lanzó en su momento, y sobre la que me gustaría reflexionar en este post, es:

  • Consecuencia de esa complejidad, el modelo idóneo de gestión en dichas organizaciones.

Reflexión que el profesor tradujo en esta pregunta:

¿Qué papel juega la complejidad en la estructura de las organizaciones y sus jerarquías?

Si nosotros transformamos la pregunta, ¿Cómo es la estructura de una organización compleja?, y en consecuencia, ¿cómo sería una estructura óptima o natural en una organización a consecuencia de su complejidad?

Organización y personas

Policarpo Andrade es un profesor de Universidad con una formación en organizaciones, así como amplia experiencia en el mismo ámbito. Sus enseñanzas y reflexiones son sólidas y están bien argumentadas.

Si me permitís, voy a contraponer mi perfil al perfil de Policarpo y decir que aunque ingeniero y también amplia trayectoria, ésta es en otros ámbitos y no tengo formación en organizaciones, así como tampoco las he gestionado.

Quiero deciros con esto, que lo que escribo está basado en un uso transversal de mi conocimiento, haciendo abstracción y uso de la Teoría General de Sistemas (TGS), que en realidad solo son mis reflexiones y seguro poco ortodoxas. Espero eso sí, ser medianamente riguroso en dichas reflexiones.

Así pues, como os decía, una organización está formada por personas, en ella se realizan procesos, y por otra parte, se gestiona conocimiento. Las personas están involucradas de facto tanto en los procesos como en la gestión del conocimiento, son las portadoras del mismo, ya que somos discos duros de información.

Se me ocurre que podrVirtual abstract background with particle, molecule structure. genetic and chemical compounds. Space and constellations. Science and connection concept. Social network. Blurry soft creative vector.íamos considerar a las personas como los átomos de una organización, si ahora añadimos interacciones entre ellas, los estamos conectando.

Posteriormente añadimos el conocimiento y con estos ingredientes y un poco de abstracción, asociamos todo ello a una red donde los nodos son las personas, los procesos asociados son las interacciones entre las personas, y el conocimiento es el alimento que influye directamente en la fortaleza de las interacciones.

Asumimos a una organización como un Sistema Complejo, y podremos asumir a la red de personas como una Red Compleja. Este argumento nos ayudará a movernos intuitivamente por  una organización, mirando a izquierda, a derecha, arriba y abajo.

Incluyo aquí una frase muy ilustrativa de lo que es una red. Le leí en un libro de Ricard Solé: “Redes Complejas”

“Las redes son la cartografía de la Complejidad…”

Organizaciones y otra vez biología

En el anterior post, reflexionamos sobre el entorno complejo en el que se tienen que desenvolver las organizaciones, y pusimos ejemplos de cómo se desenvuelven algunas especies en esos entornos:

Para sobrevivir en un entorno complejo es necesario ser capaz de tener o reproducir patrones complejos. Hay que reaccionar a los estímulos complejos en la dirección adecuada, y hay que estar en disposición de ello. De ahí, que por ejemplo el ser humano tenga más probabilidades de sobrevivir en este mundo y llegar a la edad fértil, que una ameba.

A estas alturas del blog ya se han dado algunos argumentos como para disipar dudas si las hubiera, de que los organismos vivos y los ecosistemas que forman son sistemas complejos, de la misma manera que las organizaciones y el entorno en que se desenvuelven también lo son.

Por tanto, yo diría que las organizaciones son como los seres vivos, se caracterizan por sus conexiones y feedback, es decir realimentaciones. 

Hagamos pues un símil…

  • Una especie evoluciona y se adapta al entorno en el que está integrada.
  • Una organización se transforma adaptándose al entorno que en definitiva la condiciona.

Llegados a este punto me gustaría introducir un concepto nuevo, llamado  “Sistema Adaptativo Complejo

Un sistema adaptativo complejo (CAS, del inglés complex adaptive system) es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia.

Este tipo de sistemas tienen las siguientes características:

  • Son complejos.
  • Se adaptan a los estímulos del entorno.
  • Son autoorganizados.
  • No lineales.
  • Tienen propiedades emergentes.

Hasta aquí:

Hemos hablado de una organización como una red compleja donde los nodos son las personas. También hemos hecho el símil con la biología, de que las organizaciones responde de una forma adaptativa  a los inputs del entorno.

Cuestión de estructura y jerarquía 

Volvemos a la cuestión inicial: ¿Cómo es la estructura de una organización compleja?, y en consecuencia, ¿cómo sería una estructura óptima o natural en una organización a consecuencia de su complejidad?

Pues si me permitís os diré, que yo en principio no lo sé, pero como este blog lo hago yo, y lo estoy creando con la intención de generar reflexión, y de momento, escribir me resultar gratis.

Históricamente venimos de modelos debusiness people on hierarchy tree organización jerárquicos y piramidales, donde el control y el poder se ejerce de forma centralizada y   vertical, sin saltarse ningún escalón. Así son por ejemplo las organizaciones militares, la gran mayoría de organizaciones administrativas, y también la gestión de muchas empresas.

Algunas de las características de este tipo de estructura jerárquica son:

  • Orden y cadena de mandos clara.
  • Especialización
  • Poca flexibilidad
  • Barreras de Comunicación.
  • Desunión organizacional.

¿Qué efecto tiene una estructura de este tipo en el funcionamiento de una organización?, igual que para muchas otras preguntas, la respuesta es: depende…

Hay entornos y organizaciones en las que una estructura de este tipo aporta orden y una clara funcionalidad. Estos entornos son predecibles, carentes de incertidumbre, poco complejos y en gran medida lineales. Todo lo contrario a los entornos VUCA, ¿os acordáis?

  • Volatility (Volatilidad)
  • Uncertainty (Incertidumbre)
  • Complexity (Complejidad)
  • Ambiguity (Ambigüedad)

¿Cuál será entonces el efecto de estas jerarquías en las organizaciones que se mueven en estos entornos? Me atrevo a decir que el efecto es negativo,

¿Porqué? Básicamente por dos de sus características. La falta de flexibilidad y las barreras de comunicación.

  1. Falta de flexibilidad.- No permite a la organización adaptarse al entorno.
  2. Barreras de comunicación.-  Si la comunicación es vertical, cada persona perteneciente a la organización tiene muy pocos enlaces con los que fluir el conocimiento. El conocimiento es fundamental en una organización.

Después de todo esto, podríamos decir, pero si hay muchas empresas que sobreviven con esta estructura, ¿no?. Sí claro, de momento, y dependiendo de que no “vengan olas” o “vientos fuertes”. (Ilustrativo artículo)

¿Y la gestión distribuida?

Brain power concept as a red balloon shaped as a human thinking organ lifting up a heavy rock as a symbol and mental health metaphor for powerful creatve intelligence and memory.

La estructura jerárarquica se ve penalizada desde los enfoques sistémicos y de los sistemas complejos. Con ello no quiero decir que este tipo de estructuras no sean útiles, ya que alrededor nuestro es posible ver, que sí lo son, solo que en unas circuntancias muy deteminadas.

No obstante, sí que parece que la estructura jerárquica no sea la más adecuada para dejar que fluya y evolucione el conocimiento a través de toda la organización, dada la poca flexibilidad de la misma, así como la pobre adpatación dinámica a la evolución del entorno.

Estas estructuras en un entorno de organización empresarial, al no ser flexibles, limitan la creatividad, así como la innovación.

¡¡¡Ante nuevos retos, nuevos enfoques!!!

Hablemos del siguiente enfoque: si el conocimiento especializado que es el característico en las organizaciones jerárquicas, ¿ese conocimiento pasara de ser especializado a transversal?, algo así como ya hemos visto que en otros post, plantea la Teoría General de Sistemas.

Si además de plantear una gestión del conocmiento transversal, ¿abrimos la estructura de gestión jerárquica, a una estructura de gestión distribuida?, es decir, establecer grupos con cierta autonomía, permitiendo que amplíen sus conexiones con el resto de la organización, así como con el exterior.

gestiondistribuidaLa idea es, con ello fomentar la auto-organización de los grupos dentro de la organización, basándose en la libertad de transmisión del conocimiento y la colaboración entre personas y entre  grupos dentro de la organización, así como el flujo de conocimiento y colaboración entre las nodos (personas) de la organización con el exterior.

El proyecto Aristóteles y acabo

Hay un proyecto lanzado por Google que se llama Proyecto Aristóteles, en él se estudia la gestión colaborativa entre personas y grupos de trabajo. La idea es potenciar las personas y los grupos de trabajo, en la dirección del extracto que os pongo más abajo. Este extracto es del blog de Tribescale, cuyo contenido me permito copiar

Si una empresa quiere tener éxito, innovar, ser productiva y eficiente, debe incentivar la colaboración entre sus empleados, eliminar los silos (areas o departamentos aislados en la compañía) y favorecer una comunicación horizontal trasparente. Así lo demuestras varios estudios como el de Harvard Business Review; ya no es suficiente con mejorar cómo la gente trabaja sino que hay que mejorar cómo la gente trabaja conjuntamente.

Os invito a leer sobre las conclusiones de este proyecto y con ello espero haber fomentado la reflexión sobre los nexos de unión entre las organizaciones, la sistémica, y la compeljidad.

Leyendo sobre el proyecto Aristóteles os dejo, y os espero próximamente!

 
Sobre LopdelPablo 22 Artículos
Mi nombre es Pablo López, soy consultor e ingeniero aeronáutico, mi vida profesional está dedicada al estudio, análisis y síntesis del complejo sistema de gestión de tráfico aéreo. En la actualidad ejerzo como inspector de aviación civil, así como formador y experto técnico evaluador de proyectos de I+D+i. Paralelamente, dedico mi tiempo a la conexión del cuerpo conceptual relativo a la visión sistémica y los sistemas complejos, con la gestión de la complejidad y su aplicación a las necesidades actuales en los diferentes ámbitos socio-técnicos.

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